Aktienoptionen Board Of Directors

Home 187 Artikel 187 Mitarbeiteraktienoptionen Fact Sheet Traditionell wurden Aktienoptionspläne als Weg für Unternehmen genutzt, um Top-Management und wichtige Mitarbeiter zu belohnen und ihre Interessen mit denen des Unternehmens und anderer Gesellschafter zu verknüpfen. Immer mehr Unternehmen betrachten nun alle Mitarbeiter als Schlüssel. Seit den späten 1980er Jahren hat sich die Zahl der Personen mit Aktienoptionen um das neunfache erhöht. Während Optionen die prominenteste Form der individuellen Eigenkapitalvergütung sind, sind eingeschränkte Aktien, Phantom Stock und Aktienwertsteigerungsrechte in der Popularität gewachsen und sind auch eine Überlegung wert. Breitbasierte Optionen bleiben in High-Tech-Unternehmen die Norm und sind auch in anderen Branchen weit verbreitet. Größere, öffentlich gehandelte Unternehmen wie Starbucks, Southwest Airlines und Cisco geben nun Aktienoptionen für die meisten oder alle ihre Mitarbeiter. Viele Nicht-High-Tech-engagierte Unternehmen kommen auch in die Reihen. Ab 2014 schätzte die General Social Survey, dass 7,2 Mitarbeiter Aktienoptionen, plus wahrscheinlich mehrere hunderttausend Mitarbeiter, die andere Formen der individuellen Eigenkapital haben. Das ist von seinem Höhepunkt im Jahr 2001 aber, als die Zahl etwa 30 höher war. Der Rückgang resultierte im Wesentlichen aus Änderungen der Rechnungslegungsvorschriften und erhöhtem Shareholder-Druck, um die Verwässerung aus Aktienpreisen in öffentlichen Gesellschaften zu reduzieren. Was ist eine Aktienoption Eine Aktienoption gibt einem Mitarbeiter das Recht, eine bestimmte Anzahl von Aktien an der Gesellschaft zu einem festen Preis für eine bestimmte Anzahl von Jahren zu kaufen. Der Preis, zu dem die Option gewährt wird, wird als Zuschusspreis bezeichnet und ist in der Regel der Marktpreis zum Zeitpunkt der Gewährung der Optionen. Arbeitnehmer, denen Aktienoptionen gewährt wurden, hoffen, dass der Aktienkurs steigen wird und dass sie in der Lage sein werden, durch Ausübung (Kauf) der Aktie zum niedrigeren Stipendienpreis einzuzahlen und dann die Aktie zum aktuellen Marktpreis zu verkaufen. Es gibt zwei Hauptarten von Aktienoptionsprogrammen, jeweils mit eindeutigen Regeln und steuerlichen Konsequenzen: Nicht qualifizierte Aktienoptionen und Anreizaktienoptionen (ISO). Aktienoptionspläne können eine flexible Möglichkeit für Unternehmen sein, das Eigentum an den Mitarbeitern zu teilen, sie für die Leistung zu belohnen und ein motiviertes Personal zu gewinnen und zu behalten. Für wachstumsorientierte kleinere Unternehmen sind Optionen eine gute Möglichkeit, Bargeld zu bewahren und den Mitarbeitern ein Stück künftiges Wachstum zu geben. Sie haben auch Sinn für öffentliche Firmen, deren Leistungspläne gut etabliert sind, aber die Mitarbeiter in Besitz nehmen wollen. Der verwässernde Effekt von Optionen, auch wenn er den meisten Mitarbeitern gewährt wird, ist in der Regel sehr klein und kann durch ihre potenzielle Produktivität und Mitarbeiterbindung zurückgestellt werden. Optionen sind jedoch kein Mechanismus für bestehende Eigentümer, um Aktien zu verkaufen und sind in der Regel für Unternehmen unangemessen, deren zukünftiges Wachstum unsicher ist. Sie können auch weniger ansprechend in kleinen, eng gehaltenen Unternehmen, die nicht wollen, um öffentlich zu gehen oder verkauft werden, weil sie es schwierig finden, einen Markt für die Aktien zu schaffen. Aktienoptionen und Employee Ownership sind Optionen Besitz Die Antwort hängt davon ab, von wem Sie fragen. Die Befürworter glauben, dass die Optionen wahre Eigentumsrechte sind, weil die Angestellten sie nicht kostenlos erhalten, sondern ihr eigenes Geld aufgeben müssen, um Aktien zu erwerben. Andere glauben jedoch, dass, da Optionspläne den Mitarbeitern erlauben, ihre Aktien kurzfristig nach der Gewährung zu verkaufen, diese Optionen keine langfristige Eigentumsvision und Haltung schaffen. Die endgültige Auswirkung eines Mitarbeiterbeteiligungsplans, einschließlich eines Aktienoptionsplans, hängt sehr stark von der Gesellschaft und ihren Zielen für den Plan ab, sein Engagement für die Schaffung einer Besitzkultur, die Höhe der Ausbildung und Bildung, die es in die Erklärung des Plans, Und die Ziele der einzelnen Mitarbeiter (ob sie bald eher Geld als später wollen). In Unternehmen, die ein echtes Engagement für die Schaffung einer Besitz Kultur zeigen, können Aktienoptionen ein bedeutender Motivator sein. Unternehmen wie Starbucks, Cisco und viele andere ebnen den Weg und zeigen, wie effektiv ein Aktienoptionsplan sein kann, wenn er mit einer echten Verpflichtung zur Behandlung von Mitarbeitern wie Besitzern kombiniert wird. Praktische Überlegungen Im Allgemeinen müssen Unternehmen bei der Gestaltung eines Optionsprogramms sorgfältig darüber nachdenken, wieviel Vorrat sie zur Verfügung stellen werden, wer Optionen erhält und wie viel Beschäftigung wachsen wird, so dass die richtige Anzahl von Aktien jährlich gewährt wird. Ein häufiger Fehler ist, zu viele Optionen zu früh zu gewähren, so dass kein Platz für zusätzliche Optionen für zukünftige Mitarbeiter. Einer der wichtigsten Überlegungen für das Plandesign ist sein Zweck: Ist der Plan beabsichtigt, allen Mitarbeitern Lager im Unternehmen zu geben oder nur einen Vorteil für einige Schlüsselmitarbeiter zu leisten, will das Unternehmen langfristiges Eigentum fördern oder ist es ein Einmalige Leistung Ist der Plan als eine Möglichkeit, Mitarbeiterbesitz zu schaffen oder einfach einen Weg, um eine zusätzliche Mitarbeiter profitieren zu schaffen Die Antworten auf diese Fragen werden entscheidend für die Festlegung spezifischer Planmerkmale wie Förderfähigkeit, Zuteilung, Ausübung, Bewertung, Halteperioden , Und Aktienkurs. Wir veröffentlichen das Stock Options Book, eine sehr detaillierte Anleitung zu Aktienoptionen und Aktienkaufplänen. Bleiben Sie informedBoard of Directors - B von D BREAKING DOWN Board of Directors - B von D Im Allgemeinen entscheidet der Vorstand über die Aktionäre als Treuhänder und blickt auf das finanzielle Wohlbefinden des Unternehmens. Solche Themen, die unter einen Bretter-Purpose fallen, beinhalten die Einstellung und Abfeuerung von Führungskräften, Dividendenpolitik. Optionen-Richtlinien und Führungskompensation. Zusätzlich zu diesen Pflichten ist ein Vorstand zuständig für die Unterstützung eines Unternehmens, das breite Ziele verfolgt, die Führungskräfte in ihren Pflichten unterstützt und gleichzeitig dem Unternehmen ausreichende Ressourcen zur Verfügung stellt und dass diese Ressourcen gut geführt werden. In den vergangenen Jahren haben sich einige Verwaltungsräte für öffentlich zugängliche Unternehmen von der Betrachtung ihrer treuhänderischen Pflicht unter Berücksichtigung ihrer finanziellen Wohlbefinden des Unternehmens zu einem breiteren Ziel der Arbeit, den Erfolg des Unternehmens zum Nutzen seiner Mitglieder zu fördern, verschoben Ein Ganzes, wie die britischen britischen Unternehmen handeln. Struktur und Make-up Die Struktur und die Befugnisse des Vorstandes werden durch eine Satzung der Organisation bestimmt. Die Anzahl der Mitglieder, die Art und Weise, in der sie gewählt werden, wie oft sie gewählt werden, und wie oft sie verleihen. Die Anzahl der Mitglieder eines Boards kann in der Größe variieren: einige Unternehmen haben Boards mit bis zu 31 Mitgliedern oder so wenig wie 3. Die ideale Größe eines Boards ist 7. Unabhängig von der Nummer, idealerweise sollte das Board of Directors a sein Vertretung sowohl des Managements als auch der Interessen der Aktionäre, bestehend aus Innen - und Außenmitgliedern. Ein innerer Direktor ist ein Mitglied, das das Interesse der Großaktionäre, Offiziere und Mitarbeiter im Auge hat und dessen Fachwissen in ihrem Geschäft und ihr Markt dem Vorstand einen Mehrwert verleiht. Sie haben ihre Position nicht an der Tafel kompensiert, da sie als Verantwortlichkeit für ihre Arbeit bei der Firma angesehen wird. Diese Innenmitglieder können C-Level-Führungskräfte sein. Großaktionäre. Oder Stakeholder wie Gewerkschaftsvertreter. Unabhängige oder externe Vorstandsmitglieder sind nicht an den inneren Arbeiten des Unternehmens beteiligt und bringen Erfahrungen aus der Arbeit mit anderen Unternehmen. Diese Mitglieder werden zurückerstattet und erhalten in der Regel zusätzliche Bezahlung für die Teilnahme an Sitzungen. Idealerweise bietet diese Position mehr eine objektive Sicht, welche Ziele erfüllt werden müssen und wie man Streitigkeiten fair beilegt. Zu viele Insider, die als Direktoren dienen, werden bedeuten, dass der Vorstand dazu neigen wird, Entscheidungen für das Management zu treffen, aber möglicherweise nicht für das Unternehmen als Ganzes, und zu viele unabhängige Direktoren können bedeuten, dass das Management aus dem Entscheidungsprozess herausgelassen wird Kann dazu führen, dass gute Manager in Frustration gehen. Wegen dieser Bedenken ist das Auffassen einer Balance auf die Arten von Mitgliedern auf jedem Brett für ihren Erfolg wichtig. Die Struktur unterscheidet sich in einigen Ländern in der E. U .. und in Asien, wo die Governance eines Unternehmens in zwei Ebenen aufgeteilt ist. Einem Vorstand und einem Aufsichtsrat. Der Vorstand besteht aus Insidern, die von Mitarbeitern und Aktionären gewählt werden und unter der Leitung des CEO oder des leitenden Beamten. Dieser Vorstand ist verantwortlich für den täglichen Geschäftsbetrieb des Unternehmens. Der Aufsichtsrat wird von einem anderen als dem Vorsitzenden des Vorstands geleitet und beschäftigt sich mit Fragen, die dem Vorstand in den USA näher kommen. Während die Mitglieder des Verwaltungsrates von den Aktionären gewählt werden, Für die Nominierung werden von einem Nominierungsausschuss entschieden. Als Führungskräfte innerhalb des Unternehmens am Nominierungsprozess teilnahmen. Sie endete nominiert Kandidaten, die weniger wahrscheinlich waren, um aggressiv überwachen die Manager des Unternehmens. Im Jahr 2002 forderten die NYSE und die NASDAQ den Ausschuss aus unabhängigen Direktoren, um sicherzustellen, dass die treuhänderischen Pflichten des Verwaltungsrates erfüllt würden. In einigen Fällen, je nach der Struktur für den Vorstand und die Gesetze in den Staat, im Falle des Todes eines Regisseurs oder ihre Resignation eingerichtet. Idealerweise sind die Regisseure gestaffelt, so dass nicht alle Regisseure im selben Jahr zur Wahl kommen. Die Beseitigung durch Beschluss in einer Hauptversammlung ist anspruchsvoll, weil die meisten Satzungen es einem Direktor erlauben, eine Kopie des Vorschlags zu erhalten, und dann darauf in der Sitzung zu antworten und die Möglichkeit einer unangenehmen Spaltung zu erhöhen. Sogar dann, die meisten Regisseure Verträge schließen eine abschreckende für das Brennen ein, eine goldene Fallschirmklausel, die das Unternehmen benötigt, um dem Direktor einen Bonus zu zahlen, wenn er gelassen wird. Allerdings gibt es eine Reihe von Grundregeln, die, wenn sie verletzt werden, zur Vertreibung eines Regisseurs führen können. - Einsatz von Befugnissen als Direktor für etwas anderes als den finanziellen Nutzen des Unternehmens - Making Deals mit Dritten versprechen, eine oder andere Art und Weise auf einer Vorstandssitzung zu stimmen, beeinträchtigt einen direktionalen Ermessensspieler - Interessenkonflikt durch Eingriff in Geschäfte mit dem Unternehmen. Mitglieder des Vorstandes können sich nicht mit Geschäften beschäftigen oder sich mit einer Körperschaft befassen, auf der sie im Vorstand ankommen, ohne den Deal mit dem Unternehmen zu ratifizieren oder alle aus dem Geschäft erworbenen Mittel zu veräußern. - In den Sitzungen gesammelte Informationen für persönliche Gewinne zu nutzen Fitness, um Protokolle zu dienen, die in Gebrauch gehen, wenn ein Direktor in eine Situation einmischt, die das Potenzial hat, negativ auf das Unternehmen zu reflektieren. Was genau diese Definition erfüllt, ist bis zum Vorstand zu entscheiden. Ein 1811-Gesetz, der in den Staat New York ins Gesetz gestellt wird, gilt allgemein als der erste Fall der Kodifizierung der bereits bestehenden Praxis, dass die gewählten Direktoren eine aufsichtsrechtliche Rolle eines Unternehmensmanagements wahrnehmen. Das Gesetz liest das, die Aktie. Vermögensgegenstände und Bedenken dieser Gesellschaft werden von Treuhändern verwaltet und durchgeführt, die mit Ausnahme derjenigen für das erste Jahr zu diesem Zeitpunkt und dem Ort gewählt werden, der nach den Gesetzen der Gesellschaft geführt wird. Während dies das erste Gesetz in Bezug auf einen Vorstand war, war die Praxis schon lange vorher mit britischen Unternehmen vorhanden. Board of Directors Mitglied des Board of Directors von 2006 Stellvertretender CEO, Fortum Corporation Bisher Chief Operating Officer, Fortum Corporation (2014- 2016), Executive Vice President, Fortum Corporation Power Division (2009-2013), Präsident Fortum Generation der Fortum Corporation (2007-2009), AGCO Corporations Vice President und Valtra Oy Abs Geschäftsführer (2005-2007), KCI Konecranes Plcs Chief Operating Offizier und stellvertretender CEO (2001-2004), KCI Konecranes Plcs Technischer Direktor und Handelsdirektor (1995-2000) und Kone Corporations Kran Geschäft Asien-Pazifik-Bereich Direktor (1991-1994). Vorsitzender des Verwaltungsrates bei Kemijoki Oy, Componenta Oyj und Teollisuuden Voima Oyj und Mitglied des Verwaltungsrates der Oy Halton Group AG Unabhängig von der Gesellschaft und ihren bedeutenden Aktionären. Reinhard Buhl Mitglied des Entschädigungsausschusses Mitglied des Verwaltungsrates ab 2014 M. Sc. (Maschinenbau) Unabhängiger Berater in der Automobil - und Zulieferindustrie Bisher hat die ZF Group Car Chassis Technology Division Group, ZF Lemfrder GmbH (2004-2011), Car Chassis Technology Executive Vice President, ZF Lemfrder Fahrwerktechnik GmbH (2003-2004), General Manager und Leiter der Geschäftseinheit Nutzfahrzeug-Achsensysteme der Division Offroad-Antriebstechnik und Achssysteme, ZF Passau GmbH (2000-2003), stellvertretender Group Vice President und Mitglied des Managementteams und Leiter der Entwicklung SteeringChassis Components Pkw, ZF Lemfrder Fahrwerktechnik GmbH Co. KG (1996-2000), davor mehrere leitende und leitende Positionen bei der Lemfrder Metallwaren Jrgen Ulderup AG Co. Unabhängig von der Gesellschaft und ihren wesentlichen Aktionären. Wolfgang Diez Mitglied des Prüfungsausschusses Mitglied des Verwaltungsrates seit 2013 Diplom-Kaufmann in Betriebswirtschaftslehre Unabhängiger Berater in der Automobil - und Zulieferindustrie Bisher hat die DaimlerChrysler AG Head of Global Corporate Bus Business und Mitglied des Geschäftsbereichs Commercial Vehicle Division (2002-2006) , Vorstandsvorsitzender der EvoBus GmbH und Chief Personnel Officer (1995-2006), Mercedes-Benz AGs Geschäftsleitung Betriebswirtschaftslehre und Controlling, Nutzfahrzeugabteilung, seit 1977 in anderen Führungspositionen der Daimler-Benz AG. Unabhängig von der Gesellschaft und ihrer Bedeutung Aktionäre. Henrik Lange Mitglied des Prüfungsausschusses Mitglied des Verwaltungsrates ab 2016 Bachelor of Science, Betriebswirtschaftslehre und Internationale Wirtschaft Bisher CFO, SKF AB (2013-2015), Präsident, Industrial Division, SKF AB (2005-2013), Senior Vice Präsident, SKF AB (2003-2005), CEO von Johnson Pump International AB (2000-2003), Geschäftsführer SKF sterreich AG (1997-2000), Geschäftsführer, SKF Poland Sp. Z o. o. (1995-1997), davor mehrere Führungskräfte und Führungspositionen bei SKF und IBM. Unabhängig von der Gesellschaft und ihren bedeutenden Gesellschaftern Shemaya Levy Vorsitzender des Prüfungsausschusses Mitglied des Verwaltungsrates ab 2012 Absolvent der ENSAE (Ecole Nationale de la Statistique et de lAdministration Economique) Bisher Executive Vice President und CFO der RENAULT Group (1998) -2004), Vorsitzender und CEO des RENAULT VI Gruppe (1994-1998), COO von RENAULT V. I. Verantwortlich für die Europäische Niederlassung (1991-1994), davor in anderen Marketing-, Vertriebs - und Führungspositionen innerhalb der RENAULT-Gruppe seit 1972. Mitglied des Aufsichtsrats und Nominierungsausschusses und Vorsitzender des Risikoausschusses bei AEGON NV Stellvertretender Vorsitzender der Aufsichtsrat, Vorsitzender des Prüfungsausschusses und Mitglied des Vergütungsausschusses bei TNT Express NV Unabhängig von der Gesellschaft und von bedeutenden Aktionären. Mingming Liu Mitglied des Prüfungsausschusses Mitglied des Verwaltungsrates seit 2014 Geschäftsführender Direktor des Technologiezentrums und der Geschäftsentwicklung, Sinar Mas Group-App China Bisher Executive Representative von Voith Asia (2014-2015), Präsident und CEO von Voith Paper Asia ( 2009-2014), Präsident, Voith Paper China (2002-2009), Chief Representative, Voith Paper China (1998- 2002), Geschäftsführer, Sino Deutsch Joint Venture Yunnan Hongta Blue Eagle (1994-1998), Direktor, Vertrieb und Marketing , Beijing Sitong Computer Software Company (1987-1989). Unabhängig von der Gesellschaft und ihren bedeutenden Aktionären. Robert J. Remenar stellvertretender Vorsitzender des Verwaltungsrates seit 2013 Mitglied des Entschädigungsausschusses Mitglied des Verwaltungsrates ab 2012 Masterstudiengang Business and Professional Accountancy Berater, Berater und Vorstand Professional Bisher Präsident CEO von Chassix Inc. (2012-2014 ), Vorstandsvorsitzender von Nexteer Automotive (20092012), Vizepräsident, Delphi Corporation und Präsident, Delphi Steering (20022009), Executive Director, Delphi Energy und Chassis Division (2000 - 2001), davor in diversen Führungspositionen in Delphi seit 1998 und Mehrere leitende und leitende Positionen bei General Motors seit 1985. Mitglied des Board of Directors und Compensation Committee der Cooper-Standard Holdings Inc. Mitglied des Board of Directors PurePower Technologies Inc. Unabhängig von der Gesellschaft und von bedeutenden Aktionären.